（原文转自“硅谷101”公众号）
2月的第一周，全球软件行业经历了一场“葬礼”。Anthropic基于Claude Cowork平台发布了11款职能插件，覆盖法律、金融、销售、数据分析——几乎把传统SaaS公司最赚钱的业务领域逐一点名。一周之内，全球软件板块市值蒸发了数千亿美元。
这不只是一次股价调整，它宣告了一个时代的松动：过去十五年，软件行业靠“按人头卖坐席”所建立起来的万亿帝国，现在正在面临AI Agent的威胁。如果Agent能完成所有工作，未来“席位”还有什么意义？
百融云创创始人张韶峰，这位软件行业的“老兵”，现在成了Agent的急先锋。在他的公司里，1000多位人类员工指挥着20多万个AI“硅基员工”——它们有工号、有KPI、有绩效考核，甚至有“退役”机制。
本期《硅谷101》我们想聊聊，AI Agent将如何终结软件工具时代？以及每一个真实的人，该如何在“硅碳共治”的时代找到自己的位置？
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以下是这次对话内容的精选：
01
信仰地震
2026年初软件行业的“葬礼”
一鸣：最近整个SaaS行业经历了一场“信仰地震”。我们知道10年前，国内很多软件公司都是想对标美国的SaaS模式，但后来事实证明中国的市场和美国有很大区别。你曾说过“软件在中国从未真正活过”，而这次崩盘又是全球性的。这是否意味着，以“席位”为核心的SaaS订阅制时代，彻底结束了？
张韶峰：我觉得这是一个非常重要的问题。首先我得说，在中国，软件作为一个产品产业，可能产值也就是美国的4%，它确实从未真正大规模存在过。反观美国，无论是传统软件还是SaaS模式，曾经都是好得不得了。但这一次，独享了至少15年风光的SaaS行业，恐怕正在经历一次“过山车”般的震动。
本质上，一个新的范式、一个新时代已经开启了。企业并不愿意为购买一个软件的坐席付费，他们想买的是能不能真正帮我解决问题的“合作伙伴”。至于这个合作伙伴是硅基的（AI）还是碳基的（BPO外包），客户其实不关心，他们只关心结果。
当然，这不意味着传统的席位模式或License模式会马上死掉。新老范式交替需要时间，老模式会逐渐下沉，最终消亡。
一鸣：ChatGPT出现也几年了，为什么偏偏是Anthropic这次更新引发了如此大的恐慌？为什么是现在？
张韶峰：从技术角度看，这并不是一次“突变”。它是很多先兆信号在积累到一定程度后的爆发。之前的Clawdbot（现更名OpenClaw）在极客圈引爆了，但它是针对个人的。而Anthropic和OpenAI的区别在于它深耕企业级市场，它发布的这11款插件是真刀真枪针对金融、法律这些行业痛点的。
当资本市场发现，如果一个插件就能解决以前需要复杂SaaS软件才能解决的问题，那传统软件的估值逻辑在哪里？历史上每次技术变革都是这样：技术已经酝酿很久了，但你需要找到一个足够大的群体，不一定是全人类，只要是那个行业的中坚力量，看得懂的方式来传播它，那个“压死骆驼的最后一根稻草”才会出现。这次插件的发布，就是那个让所有人看懂的“爆点”。
02
范式转移
从SaaS到RaaS
一鸣：你提出了一个核心概念叫RaaS（Results as a Service，结果即服务）。这听起来不仅是收费模式的改变，更是底层逻辑的重构。它跟传统的SaaS有哪些本质区别？
张韶峰：其实这个想法由来已久。早在2021年冬天，ChatGPT发布前一年，就有投资人疾风骤雨地批了我一通，非要我把百融的业务模式，改成美国那种标准的SaaS订阅制。我当时就跟他说，在中国，SaaS可能根本不存在，咱们别自欺欺人。我们想做的是TaaS（Transaction as a Service），就是直接帮客户做成交易，然后从结果里分成。后来大家觉得Transaction太窄了，改叫BaaS（Business as a Service），也就是业务即服务。到了今天AI Agent时代，它就演变成了RaaS，即结果即服务。
为了方便理解，我经常打个比方：SaaS卖的是“扳手”。不管你拿这扳手是去修车还是拧螺丝，能不能干好，那是你雇的人（碳基员工）的问题，软件厂商只管卖工具。
但RaaS卖的是“拧螺丝”这个结果。我不管底下的工具是扳手还是钳子，我直接把螺丝给你拧好。如果我拧得比人快、比人好，我就按拧好的数量收钱。
在这个大范式下，我们梳理出了三种具体的落地模式：
第一，AI员工派遣：这就像是派劳务。我给你派一个硅基员工，它胜任这个岗位后，咱们算笔账。比如我们的硅基法务助理，以前人审一份合同要56分钟，现在AI干活，人只要最后看4分钟，省下了52分钟。这52分钟按分钟折算成工资，或者按岗位月薪计费，这就是非常量化的价值。
第二，AI BPO（业务流程外包）：比如销售、客服部门，你以前请渠道卖货要分提成，现在直接外包给Agent公司。我们纯纯按照结果计价，卖多少抽多少，这就是典型的效果付费。
第三，赋能IAV生态： 这是一个更底层的逻辑。以前有IaaS、PaaS、SaaS，现在大厂其实缺一层“企业级智能体PaaS”。我们会把百融做智能体的基础设施（AI Infra），开放给那些独立的智能体供应商（IAV，以前叫ISV）。大家基于我们的底座去开发各行各业的Agent。赚到钱了，咱们共享收益。
这些硅基员工通常又分两类：一类叫EX（员工体验Agent），比如处理合同、帮部门招聘；另一类叫CX（客户体验Agent），比如处理投诉、做营销。
一鸣：这种模式的利润空间会更大吗？听起来你是在切以前属于“人力外包”的那块大蛋糕。
张韶峰：肯定会大得多。RaaS的规模至少是SaaS的几十倍。尤其在中国，企业对“买个工具”的付费意愿极低，但对“帮我把这摊活儿干了”的意愿极强。一旦你实现了端到端的交付，你就不再是一个软件成本项，而是一个利润分配的合作伙伴。
03
硅碳共治
如何管理20万个“硅基员工”
一鸣：黄仁勋曾设想过，未来的英伟达可能由5万人类员工，和1亿个AI助手组成。在百融云创，这种“混合组织”是不是已经变成现实了？
张韶峰：黄仁勋描述的那个画面，我百分之百认同。事实上，百融现在1000多名碳基员工，指挥着20多万个硅基员工，这个比例大概就是150:1，这个进化已经在我们公司发生了。我们内部管这叫“硅碳共治”。
很多人问我，未来会不会出现碳基员工汇报给硅基员工的情况？我去给HSBC汇丰银行分享的时候，他们也问这个心理接受度的问题。
我说从能力上来讲，一定会。因为有些工作，人真的干不过AI。组织架构不一定永远是人在上、AI在下，它可能是一个网状结构，甚至你沟通的时候都分不清对面到底是谁。
来源：AI生成
一鸣：20万个硅基员工，它们在公司里到底是什么样的一个存在？你真的像管理真人一样管理它们吗？
张韶峰：真的。既然是“员工”，就得有管理系统，我们公司有一套“硅基员工之家”。展开那个Organization Chart（组织架构图），你能看到各个部门、各个小组底下的硅基员工：
第一，它们有身份与履历。它们有自己的名字、邮箱、专属工号。甚至还有工龄，标注着它是哪天入职的。
第二，在选用育留方面，每一个硅基员工都会分配一个对应的碳基员工伙伴。这个“人类伙伴”负责训练它，觉得它合格了，才让它发号上岗。如果这个硅基员工被客户投诉了，或者绩效不好，那个责任是落到碳基员工头上的。
第三，在绩效与分配方面，我们也考勤，考核它每天解答了多少问题。干得好，硅基员工只需要奖励它电和芯片；但它背后的人类伙伴，我们要奖励荣誉、职级和薪酬。这个晋升流程和真人无异。
如果你不跟我讲，你可能根本分不出来你的同事是个硅基生命。我们的语音Agent每天打1亿通电话，能讲方言，情绪还可以根据需要高亢或低沉，完全没有“机器感”。
一鸣：作为CEO，你自己是怎么跟这些硅基员工协作的？
张韶峰：我有我自己的“硅基搭子”。去年除夕和初一，我给自己建了一个硅基助理。因为平时老有同事找我批这批那，很多事其实没那么急。
这个“搭子”上岗后，它会帮我把关。别人找我，它先问：“你这事儿急不急？要是真急，你告诉我为什么，什么时候必须批。”后来我发现全公司都有这需求，我们就把这需求搞成了成批的硅基员工。现在你要找我，可能得先过我的硅基“搭子”那一关，它判断出真的是紧急大事，才会给我打电话或者发邮件。
04
招聘革命
从28天到2天的“硅基速度”
一鸣：谈谈具体的提效案例吧。听说你们把企业HR系统的招聘周期，从28天砍到了2天，这在以前几乎是不可能的。
张韶峰：以前的HR其实就是“肉身搜索机”。我记得百融的招聘专员，以前每人都要准备几十张SIM卡。为什么？因为用真人电话打多了，电信运营商会认为你是诈骗，把你封号。我以前根本不知道他们还有这种痛苦。
现在的硅基招聘员工，干得比人好太多了。以前HR只能机械地拿“微服务”这几个关键词去简历库搜。但Agent懂语义，它能从候选人那一大段文字描述里看出来，他虽然没写那三个字，但他干的活儿就是微服务。
而且Agent能量极大，它不需要SIM卡，能同时给100个候选人打电话、发邮件预约。这种并发处理能力，一下子把冗长的沟通成本降下来了。
一鸣：这种提效确实夸张。除了效率，你们对应聘者的要求是不是也变了？
张韶峰：变了，变激进了很多。我们今年年会的口号就是：如果你说你不会AI，大概率就进不来百融了。我们会要求应聘者用“Vibe Coding”过来面试。什么意思呢？面试的时候你必须打开电脑，不管是Cursor还是Claude Code，我就要看你能不能熟练地调用AI来解决一个不可能完成的任务。我们不再看重你能不能人肉写出那几行代码，而看重你是不是一个能率领AI军团的“将军”。
05
法律与咨询的行业颠覆
合伙人与Agent的“黄金组合”
一鸣：法律和咨询行业也是这次“崩盘”的重灾区。很多律师担心饭碗，你们的“百鉴”平台是怎么在这个领域落地的？
张韶峰：法律和咨询其实非常适合Agent。这些行业有个特点：90%的活儿是初级员工在干苦力，比如审合同、搜资料、写初稿，最后高级合伙人做个判断并签字。
我给你讲个真实的“Aha Moment”。之前有个做汽车零部件的广东企业，面临通用汽车（GM）要把产能转出中国的生死关口。他们花了500万请了全球前五的咨询公司，干了5个月，结果发现建议竟然是错的。
后来他们用了我们的“百鉴”智能体。Agent自动在全网搜索GM别的供应商动态、交叉验证关税和劳工政策。结果几十分钟出的报告，推荐的地方正是他们最终成功的地方。那个老牌咨询公司的全球合伙人来看了报告，人都傻了，他说这报告里的深度，只有中级合伙人以上的人才干得出来。
来源：AI生成
一鸣：这种“合伙人+Agent”模式，会不会让初级白领的工作岗位，面临很大挑战？
张韶峰：麦肯锡已经给出了答案。他们的CEO前不久说，全球6万员工里，有2.5万个已经是“硅基员工”了。
我们总结过，未来专业人士可能只剩下一个体面的工作：审核加签字。AI会把法商财税这种涉及“非结构化数据生成、加工、编排”的活儿全干了。未来不是AI取代你，而是那些更早穿上“钢铁战衣”的碳基合伙人，带着Agent军团把你给取代了。
06
旧王与新王的博弈
为什么大厂无法垄断AgentStore
一鸣：OpenAI有GPTs，字节有扣子空间，巨头们都在做AgentStore。很多人会问，为什么百融这种应用层公司能活下来，大厂不能直接把这活儿干了吗？
张韶峰：这其实是一个非常经典的“旧王”与“新王”的关系。你想想当年的柯达、诺基亚，或者是无线通信变革时的老牌厂商，他们的技术储备可能一点都不差，甚至数码相机就是柯达发明的。但为什么他们转型不彻底？
第一是存量利益的枷锁。如果你以前是靠SaaS席位费躺着挣钱的，你很难下决心去砍掉自己的手臂。就像当年谷歌面对搜索收入一样，这种变革会动了自己的存量蛋糕。
第二是“甲方”的老人问题。旧王的拥趸往往也是企业内部的一帮“老人”，他们对新事物的容错率极低。只要AI出了一个错，他们就会跳出来说“不如以前好用”。这会反向锁死大厂，让他们更难迈出那一步。
而创业公司是光脚的，只有求新求变。更重要的是，客户对“新王”的容错率反而更高。大家觉得你是个创业公司，犯点错是可以接受的，只要你的范式是对的，大家愿意陪你一起成长。
07
垂直SaaS的“三年救赎期”
如何守住最后的三道护城河？
一鸣：既然巨头们也有难处，那现有的垂直SaaS或者是传统软件公司，在Agent面前还有生存空间吗？
张韶峰：我认为大模型并不会一刀切地干死所有软件，但行业会迎来残酷的分化。我给传统SaaS公司算了一个时间，大概有“三年的救赎期”。如果你能守住这三道护城河，你就能活下来：
第一是私域数据。这是最强的硬资产。你的数据沉淀了核心的领域知识，这是通用大模型（不管是OpenAI还是DeepSeek）爬不到的。只要你有这些私域数据，大厂出的Agent就没你专业。
第二是复杂流程的稳定性。这是一个硬核的技术逻辑。AI智能体本质上是概率模型，它每一步都有出错的可能。如果你一个流程有25个步骤，每一步哪怕只有1%的出错率，你算一下0.99的25次方，最终结果的不可接受程度是很高的。这种极低容错、极长链路的流程，传统软件的稳定性目前还是堡垒。
第三是行业Know-how（专业知识）。这一点比较“软”，但很重要。如果你的Know-how只在人脑子里，人家可以通过挖人解决；但如果你能把Know-how沉淀成前两项资产，它就是护城河。
这三年是给你完成自我救赎的。如果你不能在这个期限内完成Agent化，那些AI原生的公司就会发明出比你更趁手的工具，直接把你连根拔起。
08
从成本中心到利润中心
被AI替代的人如何突围
一鸣：我们聊了这么多Agent对岗位的冲击，很多人其实非常焦虑：如果我的工作被AI接手了，我该去哪儿？
张韶峰：我给你分享一个百融内部真实的转型故事。我们有2500多家小企业客户，以前我们雇了50个员工，通过微信和电话来服务他们。其实从经济效益上讲，这种纯人工模式是亏钱的。
后来我们训练了18个硅基员工，加上5个碳基员工协作，就把这摊活儿全接了。剩下的45个人去哪儿了？我们一个都没裁。
这45个人在学会怎么训练Agent之后，身份变了。他们以前是“客服”，现在变成了“Agent训练师”。他们开始利用这种新技能去服务别的企业，帮别人构建智能体。结果呢？他们以前是公司的“成本中心”，现在变成了直接挣钱的“利润中心”，人均收入反而涨了。
AI是在把你从一个肉身变成“钢铁侠”。当然，这也取决于你愿不愿意学习新的技能、穿上这套“战衣”。未来不是AI取代你，而是那些更早穿上“钢铁战衣”的人，拥有更强的竞争优势。
09
组织重构
“一人公司”何时实现？
一鸣：硅谷对“一人公司”的愿景，你觉得什么时候能大规模实现？
张韶峰：我自己的看法是，ToC已经很有可能了，ToB还要难一点。
你像现在的OpenClaw，因为它主要在海外市场，那边付费意愿强、习惯也好。以它今年的疯狂程度，就算收费也一定有很多人愿意用，它可能很快就能达到10亿美金的估值，不一定是10亿收入啊，在AI时代，估值体系可以是收入的100倍。所以，“一人的十亿独角兽”在ToC领域是完全可能跑出来的。事实上，已经有很多个人Prosumer（产消者）在带领一大堆AI智能体给自己干活了，他就是一个率领硅基员工下属的将军。
至于ToB，最终肯定也会出现，但需要企业观念的改变。比如有些企业会观察：既然比我大的企业都用好了，反复验证过了，那我为什么不可以？或者先让AI进场做个人的助手，等一些关键决策用下来觉得靠谱了，企业就会慢慢放权。
但总体来讲，这个事情是完全有可能的。未来的组织一定会像一个“量子军团”或者“精灵军团”。这种感觉非常震撼，它不像人肉军团，人和人沟通最夸张的就是“折损率”。大厂为什么发明那么多黑话？为什么要不停地“对齐”？因为不对齐真的会出问题，四个人经常做出五个方向来。但Agent之间沟通是没有歧义的。甚至它们DNA里就特别喜欢写文档，你不让它做它都难受，所以它们非常适合那种集团式的推进。
关于百融云创
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百融云创（6608.HK）是一家面向企业级 AI Agent 的科技公司，以 Results Cloud 平台和 Agent OS「百工」为中枢，结合自研语音/多模态与知识治理、AgentDevOps，将 AI 直接承担企业岗位职责，并以 RaaS 模式对齐业务结果。当前已在营销、客服、人力、法务等场景规模化应用，累计服务 8,000+ 家企业客户。
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